Der Stellenabbau und die Einschnitte bei Gruner + Jahr und Springer sowie die Krise der Öffentlich-Rechtlichen machen deutlich, dass die Medienhäuser immer noch ratlos sind, wie sie auf das veränderte Mediennutzungsverhalten reagieren sollen. Der Kommunikationswissenschaftler Otfried Jarren empfiehlt in diesem Beitrag, dass die Medienunternehmen sich auf das besinnen sollten, was ihre Kernkompetenz ausmacht: die Beschaffung, Verarbeitung und Vermittlung von Information und die Prüfung von Sachverhalten. Die Medien müssten sich als Dienstleister begreifen und den Journalismus inhaltlich entwickeln und profilieren. Jarren war von 1995 bis 2001 Direktor am Hans-Bredow-Institut für Medienforschung an der Universität Hamburg und von 2008 bis 2016 Prorektor Geistes- und Sozialwissenschaften der Universität Zürich.

epd Die aktuellen Debatten um die Reform des öffentlichen Rundfunks, die Probleme bei der Etablierung von digitalen Geschäftsmodellen der Verlage und die Entlassungen in der Medienbranche zeigen an, dass bezogen auf publizistische Medien und Journalismus ein Such- und Veränderungsprozess eingesetzt hat: Wie kann der durch Plattformen und Streamern ausgelösten Konkurrenz begegnet und Qualitätsjournalismus gesichert werden?

Zum einen geht es um Technologien: Apps, Wallets, die Etablierung von Identifikations- und Log-in-Systemen oder von Plattformen. Hier steht die Branche am Anfang, aber wie man sehen kann, ist sie nicht im Dialog miteinander. So ist der Wunsch nach einem „Runden Tisch“ für die Verlage in Sachen Digitalisierung, den Julia Becker, die Aufsichtsratsvorsitzende der Funke Mediengruppe, neulich geäußert hat (epd 8/23), durchaus nachvollziehbar.

Reichweitenverluste

Das klassische Geschäft des privaten Rundfunks hat an Ertragskraft eingebüßt. Bei RTL wird nach einer mediengattungsübergreifenden Digitalstrategie gesucht. Der CEO von Bertelsmann hat dieses Vorhaben sogar zu seiner Sache gemacht (epd 11, 47/22, 6, 7/23). Und der CEO von Springer kündigt, wieder einmal, eine Digital-only-Strategie an - und den Abbau von Stellen (epd 9/23).

Reichweiten- und Publikumsverluste erleidet auch der öffentlich-rechtliche Rundfunk, mit Folgen für die Integrationsleistung und damit für die Legitimität des öffentlich finanzierten Angebots. ARD und ZDF bewegten sich bislang wenig, die Politik drängt, nun soll ein „Zukunftsrat“ den Weg weisen. Das ZDF sieht sich weiterhin bestens aufgestellt, auch die ARD denkt bislang nur für sich. Die öffentlich-rechtlichen Sender wissen nicht, ob sie nun Plattformen werden oder Netzwerke etablieren wollen. Ungeklärt ist bei allen Akteuren wie, von wem und mit wem mögliche technische Innovationen realisiert werden sollen.

Zum anderen geht es um Inhalte: Bertelsmann scheint anzunehmen, dass nur rund um die Unterhaltungsmarke RTL ein qualitativ angemessenes journalistisches Angebot noch finanziert werden kann - und will dazu selektiv auf wenige seiner journalistischen Zeitschriftenressourcen zurückgreifen. Preisgegeben werden bedeutende publizistische Produkte und die Marke Gruner + Jahr, die für Qualitätsjournalismus stand. Der Kahlschlag dort wird damit begründet, man habe nicht rechtzeitig auf die digitalen Herausforderungen reagiert. Nun werden Fakten geschaffen: Aufgabe journalistischer Qualitätsprodukte, Abbau im Journalismus, Integration journalistischer Leistungen in ein unterhaltungsgeprägtes Angebot - und das exklusiv über eine Bertelsmann Multi Purpose App.

Will man so auch jene erreichen, die sich jenseits von RTL unterhalten und informieren? Plant Springer Vergleichbares? Welche Chancen haben die in Konkurrenz zueinander stehenden ARD- und ZDF-Only-Angebote im digitalen Markt?

Die asymmetrische Auseinandersetzung zwischen journalistischen Medien und den großen Tech-Anbietern erfordert von den Medien unter den Bedingungen der Netzwerkökonomie ein maximales Maß an technischer Kooperation, um Zugang für viele zu ermöglichen und die Reichweite für Journalismus zu erhalten. Ebenso werden Formen der publizistischen Kooperation zu entwickeln sein, um ein vielfältiges journalistisches Angebot bereitstellen zu können - auch in der Region, im lokalen Raum. Der Qualitätsjournalismus muss dazu das gesamte Repertoire an digitalen Werkzeugen nutzen können.

Der Anbieterwettbewerb unter digitalen Bedingungen hat sich durch Plattformen und Streaming-Anbieter grundlegend geändert, und er wird sich weiter ausdifferenzieren. Viele Mitwirkende, hohe Dynamik, ständige Veränderungen - das sind Kennzeichen digitaler Märkte. Plattformen konstituieren Netzwerke. Netzwerke verändern sich ständig. Das macht sie für Plattformbetreiber ökonomisch wertvoll und für Nutzer sozial attraktiv. Die Nutzer wollen Veränderung, Dabeisein, Mitmachen, Sichtbarkeit.

Die Netzwerkökonomie nutzt beiden Seiten. Plattformen ermöglichen neue Dienstleistungsformen. Der Plattformmarkt wächst, die Konkurrenz aber wird größer, Skalenvorteile müssen teurer erkauft werden: Die Ausgaben für Technologie, Marketing und PR steigen. Für die Nutzer ergeben sich immer mehr Auswahlmöglichkeiten. Die Medien aber haben weniger die Wahl: Sie müssen mit vielen Plattformen kooperieren, sich deren Bedingungen anpassen, zahllose Kanäle parallel bespielen. Das kostet, und die Medienmarken verlieren ihre Erkennbarkeit.

Medien verlieren an Attraktivität

Durch die Vielzahl der Plattformen differenzieren sich die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse aufseiten des Publikums aus, steigen die Erwartungen an alle Anbieter, so auch an die Medien, betreffend Angebot, Zugang und Usability. Im digitalen Ökosystem muss die Medienbranche ihre Position noch finden.

Die Digitalisierung ist Auslöser und Treiber für einen grundlegenden soziokulturellen Wandel mit Folgen im Nutzermarkt: Der Verlust an Reichweite hat Auswirkungen auf den Werbemarkt, die Bindungs- und Zahlungsbereitschaft für journalistische Leistungen geht zurück, Medien verlieren an Attraktivität bei den Jungen und an Relevanz für die Gesellschaft. Der neue Anbietermarkt veränderte in kurzer Zeit Nutzererwartungen und -verhalten. Im high-choice-media-environment haben sie immer mehr Wahlmöglichkeiten, fallweise werden sie zu Akteuren, zu Mit- und Co-Produzenten. Die Erwartungen an die publizistischen Medien haben sich dadurch verändert.

Durch die Digitalisierung wird der Dienstleistungscharakter der Medien offensichtlicher, weil sich das Angebot von den industriellen Trägermedien löst. Gebündelte Leistungen (Presse) und linear verbreitete Programme (Rundfunk) werden zwar noch genutzt, strukturieren aber immer weniger das Nutzungsverhalten. Medienhäuser entbündeln nun selbst: Einzelleistungen werden herausgestellt, indem sie online first oder vorab in der Mediathek veröffentlicht werden. Beiträge werden aktualisiert und neu arrangiert, auf Websites und im E-Paper.

Ein Teil der audiovisuellen Produktion wird noch an großen Nutzermärkten und für die wiederholte Verwertung ausgerichtet, aber für die Audio-, Video- und Printproduktion gilt das immer weniger. Es muss mehr (und billiger) für die Einmalnutzung produziert werden. Es zeichnet sich ab: Das Zeitalter der Massenproduktion und der kollektiven Nutzung neigt sich dem Ende zu.

Das Medienangebot wird hybrider, wandlungsreicher, dynamischer und erscheint vielfältiger. Das ist eine Chance: Die Medienbranche kann unter digitalen Bedingungen nun sowohl Sachgüter als auch Dienstleistungen erzeugen. Sie kann hybride Leistungsbündel her- und bereitstellen. Sie wandelt sich damit vom industriellen Sektor zur Dienstleistungsbranche.

Nutzen stiften

Ein wesentliches Merkmal des Dienstleistungssektors ist der Einbezug des Konsumenten: „The customer is always a cocreator of value“, schreiben Robert F. Lusch und Stephen L. Vargo in ihrem 2014 erschienenen Artikel über „Service-Dominant Logic“. Dieser Grundsatz der Dienstleistungsbranche wird relevant für die Wertschöpfung der Medien, indem sie die Nutzerinnen miteinbezieht - nicht immer, nicht bei allen Angeboten, aber in Kernbereichen. Aus der industriell geprägten Medien- muss eine Dienstleistungsbranche werden, die auf smarte, digitale Technologien setzt, Angebote spezifisch produziert, gezielt verteilt und mit den Nutzern kollaboriert. Vergleichbares erleben wir in der industriellen Automobilbranche, die zwar Güter produziert, sich aber zunehmend als Mobilitätsdienstleister definiert.

Dauerhaftes Abonnement, stabile Bindung, wiederkehrende Nutzung, verlässliche Zahlungsbereitschaft - das schwindet im Mediensektor. Der Journalismus muss seine Ressourcen, seine Kompetenzen immer wieder neu einsetzen, um einen Nutzer zu finden, um dann unmittelbar Nutzen zu stiften. Bei einer Dienstleistung ergibt sich der Wert im Prozess der Nutzung: Value-in-Use. Ein Pay-per-Use-Zahlungsmodell wird sich nur dann durchsetzen lassen, wenn die Kundenadressierung stimmt, die Qualität der Leistung dem Nutzer vorab kommuniziert wird und dieser den Wert der Leistung in der Nutzung erkennt.

Journalismus und Medien als Dienstleister - für das Individuum und auch für die Gesellschaft. Es geht sowohl um ein optimiertes Angebot für Einzelne oder Gruppen, also um die Befriedigung von Bedürfnissen, als auch um die Realisierung eines gesamtgesellschaftlichen Nutzens wie die Herstellung von Öffentlichkeit, von Blicken auf die Gesamtgesellschaft.

Das ist kein Widerspruch, denn der Einzelne existiert nicht isoliert, er will um das Denken, Meinen und Fühlen seiner Mitmenschen wissen. Aber es ist anzuerkennen, dass sich die Gesellschaft differenziert hat. Vielfältige Gruppenbildung und Individualisierung im Sinne von „Ich bin viele Zielgruppen“: Gruppen und Einzelne wollen erreicht werden. Die Welt hat an Komplexität gewonnen, die Anforderungen an Wissen ebenso. Angebote müssen daher differenziert werden.

Das Eingangstor für diese unterschiedlichen Bedürfnisse sind die Medien, nicht die Plattformen. Medien und Journalismus, weil sie aktuell, erwartbar und zuverlässig thematisieren, prüfen und auswählen, fokussieren und dadurch die allgemeine Themendiskussion bestimmen. Plattformen können das nicht, sie sind spezialisiert, selektiv im Angebot und abhängig von (zufälligen) Nutzeraktivitäten. Daher benötigen die publizistischen Medien ein gemeinsames Eingangsportal - eine Plattform. Ihre Produkte bedürfen der Erkennbarkeit.

Qualitätsjournalismus unter digitalen Bedingungen zeichnet sich durch ein qualitativ gehaltvolles aktuelles Angebot und durch vertiefende, vernetzende Angebote aus. Vertiefung wird möglich, indem auf andere Quellen wie vormalige Beiträge verwiesen wird und die Einbeziehung chronologischer oder lexikalischer Angebote ermöglicht wird.

Relevanz schaffen

Vertiefung durch neue Formen der Bündelung und der Staffelung des Angebots: So wird ein leichter Zugang zu Wissen, aber auch zu Grafiken, Tabellen oder Videos geschaffen. Vernetzung kann durch Verweise, durch Linksetzung auf Expertinnen und Experten oder relevante Organisationen, erfolgen. Es geht darum, vielfältige Nutzungsoptionen zu ermöglichen. Dieses Angebot kann nur ein Medienhaus machen, das gelernt hat, vom aktuellen Weltgeschehen auszugehen, Angebote zu strukturieren und zu bündeln. Nun kommt es auf neue Formen von Bündelung, (Tiefen-)Strukturierung wie Bereitstellung an.

Digitalisierung in der journalistischen Produktion ist der Schlüssel, um die traditionell industriell geprägte Medienbranche zu einer smarten Dienstleistungsbranche zu transformieren. Information und Wissen müssen wie bislang durch den Journalismus beschafft, verarbeitet, aufbereitet und vermittelt werden. Nun aber mittels digitaler Tools. Und in digitaler Form können Informationen und Wissen bereitgestellt, gezielt vermittelt und in Interaktion wie Kollaboration mit Nutzerinnen und Nutzern relevant gemacht werden.

Relevanz schaffen: Nutzung, Qualitätsbewertung und Zahlungsbereitschaft liegen nicht ex ante fest, sondern ergeben sich durch die Adressierung auf und aus der Kollaboration mit den Nutzern. Nicht allein das Ergebnis, also das Produkt, zählt, sondern ebenso der Prozess.

Wertschöpfung bedeutet, einen bestimmbaren konkreten Beitrag zur Bewältigung von Informations-, Verstehens- und Bewertungsproblemen für eine gesellschaftliche Gruppe oder den Einzelnen zu leisten. Journalismus und Medien sind bislang erwartungsorientierte Anbieter. Sie sind unterwegs mit einem allgemeinen und universellen Angebot. Motto: Für jede und jeden etwas. Massenmedien produzierten für den Massenmarkt, für die Massengesellschaft. Auf spezifische Erwartungen konnten die industriell produzierenden Medien nicht eingehen, unter digitalen Bedingungen können sie es. Sie müssen sich auch als auftragsorientierte Dienstleister verstehen. Sie müssen die Interessen und Ansprüche von Nutzerinnen kennen, beachten und bedienen. Medien benötigen dafür Daten: für die Produktprofilierung, für Angebotsformen, für das Community-Building.

Beratung und Moderation

Die Relevanz von Inhalten und die Bereitschaft zur Zahlung ergeben sich aus den Qualitäten der Bereitstellung und der Einbeziehung sowie aus dem Nutzen, der daraus gezogen werden kann. Die Anbieter müssen mit Blick auf die Nutzer eine größere und inhaltlich gestufte Leistungspalette offerieren, das Leistungsspektrum differenzieren: von der schnellen Nutzung zur ersten Orientierung über die vertiefte Auseinandersetzung mittels spezifisch aufbereiteter wissensrelevanter Inhalte bis hin zu themen- oder gruppenbezogenen, auch individualisierten Leistungspaketen.

Auf Gruppen zugeschnittene Angebote werden vielfach schon gemacht, etwa in Form von Newslettern. Solche Angebote können zudem für Beratungszwecke entwickelt werden. Medienhäuser als öffentliche Institutionen, die als zuverlässige Broker, Berater und Moderatoren agieren.

Digitale Plattformen als Teil der datengetriebenen Netzwerkökonomie stellen für die Medienbranche eine Herausforderung dar, weil bislang die Medien allein die Informations-, Kommunikations- und Werbenetzwerke spannten, sichtbar machten und über alle Daten verfügten. Will die Medienbranche ihre Netzwerkkompetenz erhalten, muss sie über digitale Tools für die Analyse verfügen. Sie benötigt Daten für Distribution, Nutzung, Bewertung. Sie muss zudem über die Definition digitaler Währungen, über die Formen und Regeln des Messens mitentscheiden können - statt allein den Währungen der Plattformen zu folgen und diese zu publizieren. Sie muss - als Branche - Datensouveränität erlangen und ihre eigenen Reichweiten- und Messungsnormen definieren.

Mit Community-Building, Zusatznutzen, Preisaktionen und Marketing versucht derzeit jedes einzelne Medienhaus, dem Wanderverhalten Einhalt zu gebieten. Das erfordert vielfältige Managementaktivitäten, und die kosten. Kosten senken, Nutzer führen: Es bedarf eines einheitlichen, branchenweiten Identifikations-, Kontoverwaltungs- und Log-in-Prozesses, eines digitalen Nutzermanagementsystems. Eine eigenkontrollierte Infrastruktur der publizistischen Branche sollte das Ziel sein. Denn die Konkurrenz zu kommerziellen Plattformen bleibt groß. Medien und Journalismus dürfen nicht von den Regeln der Plattformen abhängige Zulieferer werden, die sogar bei Nutzungs- und Bewertungsdaten auf die Plattformen angewiesen sind.

Neue publizistische Leistungen

Der Einsatz smarter Technologien bietet Chancen für die Entwicklung der Medien zu einer Dienstleistungsbranche für Information, Kommunikation, Wissen und Beratung. Es geht immer mehr um geprüftes Wissen, um zuverlässige Beratung. Bei immer mehr Anbietern, Angeboten und Qualitäten gewinnen Selektion, Prüfung von Sachverhalten und Qualitätsgarantien an Bedeutung. Hier hat die Medienbranche Startvorteile: Sie kennt sich aus mit Vertrauensgütern, ist dezentral organisiert, in der Lebenswelt verankert, den Menschen nah.

Digitale Werkzeuge erlauben Differenzierung bei der Produktion, der Distribution, der Bereitstellung und der Adressierung von Angeboten in konkreten sozialen Kontexten. Einbezug erfolgt durch Formen der Personalisierung oder der Moderation von Prozessen vor Ort. Medienhäuser als in der Lebenswelt verankerte Informations- und Wissensorganisationen können im Online wie Offline-Modus agieren.

Die Marktbedingungen für Medien und Journalismus haben sich massiv verändert. Es gilt, unter digitalen Bedingungen neue publizistische Leistungen zu entwickeln und im Markt durchzusetzen. Es geht um gemeinsame Technologieentwicklung und -nutzung, um das Erkennen von Synergien und das Ausschöpfen von Potenzialen. Es stehen weitere technologische Veränderungen an, nicht nur ChatGPT: Web 3, Metaverse, Peer-to-Peer-Lizenzsysteme auf Basis von Non-Fungible-Token (Blockchain-Ökosysteme) oder Wallets für Identifikations-, Log-in- oder Bezahl-Prozesse.

Nötig sind neue Formen der Kooperation in der Medienbranche vor allem aufgrund der technologischen Veränderungen. Das erfordert erhebliche Ressourcen und überfordert einzelne Akteure. Diese neuerliche technische Innovation kann, nachdem wir eine Welle der Zentralisierung im Plattform- wie im Streamer-Markt erlebt haben, die Institutionalisierung dezentraler Netzwerke ermöglichen. Über die technischen Aspekte hinaus geht es um die inhaltliche Entwicklung und Profilierung von Journalismus und Medien als Dienstleister. Erste Veränderungen sind schon erkennbar.

Aus epd medien 10/23 vom 10. März 2023