Debatte
Prekäre Strukturen
Warum viele Journalismus-Start-ups scheitern
Frankfurt a.M. (epd). Ein Unternehmen im Journalismus zu gründen, bedeutet weitaus mehr und vielseitigere Arbeit als eine Tätigkeit als freiberuflicher Journalist. Wer annimmt, eine Gründung eröffne neue Freiräume für das journalistische Arbeiten, verkennt auf eklatante Weise den mit ihr verbundenen Aufwand. Verwaltung, Marketing, Reichweitenaufbau, Technologiemanagement, Erlösmodellentwicklung - Tätigkeiten, die vormals der Verlag übernahm, fallen nun den Gründern zu, die sich vorher wenig Vorstellungen davon machen, wie hoch der Arbeitsaufwand dafür ist. So klagt ein in der Studie befragter Unternehmer: "Bitte gebt uns doch genau diese Verlagsmitarbeiter! Jetzt wissen wir, was ihr als Verlag da alles macht und wie ihr uns Journalisten den Rücken freihaltet."

Wenig Innovation
epd Neugegründete Medienorganisationen könnten die Orte sein, an denen mit bestehenden Unternehmenstraditionen und Branchenstandards im Journalismus gebrochen wird, wo Produktion und Finanzierung auf neue Art organisiert werden. Warum das in der Praxis bisher kaum der Fall ist, hat der Kommunikationswissenschaftler Christopher Buschow - wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK) der Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover - am Beispiel von 15 deutschen Medien-Start-ups untersucht. Seine Dissertation "Die Neuordnung des Journalismus: Eine Studie zur Gründung neuer Medienorganisationen" wurde von der Körber-Stiftung mit dem Deutschen Studienpreis ausgezeichnet. Buschow untersuchte Gründungen, die sich primär auf die Produktion von journalistischen Inhalten im Digitalen konzentrieren und unabhängig von etablierten Medienorganisationen entstanden sind. In seinem Beitrag stellt er zentrale Herausforderungen für Gründer im Journalismus heraus.

Viele Tätigkeiten sind selbst dann notwendig, wenn ein schnelles Wachstum, hohe Gewinne oder eine ertragreiche Unternehmensveräußerung nicht die fundamentalen Ziele der Gründung bilden. Im Gegenteil: der höchste Bürokratie- und Verwaltungsaufwand entsteht gerade dort, wo Journalismus keine vorwiegend wirtschaftliche Rolle spielt - in nicht gewinnorientierten Gesellschaftsformen wie Genossenschaften oder Vereinen.

Der Gründer einer gemeinnützigen Organisationsform berichtet exemplarisch, wie sich ihr Start "aufgrund von Bürokratie" um mehr als sechs Monate verzögert habe. Fast die Hälfte der Arbeitszeit beanspruchten auch heute noch - mehrere Jahre nach der Gründung - administrative Tätigkeiten wie Buchhaltung, Abrechnungen oder Steuern. "Es ist zu zeitfressend", folgert er.

Rollenkonflikte

Nicht allein die Frage, welche Tätigkeiten wie viel Arbeitszeit binden sollten, zwingt Gründer zu Kompromissen. Sobald der Chefredakteur eines Start-ups - wie in einem untersuchten Fall - parallel auch Anzeigenplätze verkauft, geraten die Verantwortlichen in eine paradoxe Doppelrolle, in der journalistische und wirtschaftliche Tätigkeiten zuweilen parallel übernommen werden. Die Problematik verschärft sich dort, wo keine räumliche Trennung - zum Beispiel durch spezifische Abteilungen, die in physisch separierten Büros untergebracht sind - mehr vorgesehen ist, etwa weil die Zusammenarbeit, wie in einigen untersuchten Fällen, vornehmlich netzwerkartig, virtuell und über digitale Medien organisiert wird.

Die resultierenden Rollenkonflikte erinnern an die Zustände in "Zeitungsbuden" und "Avisenhäusern", Vorläufer der Presseverlage, in denen einzelne Personen für Journalistisches und Wirtschaftliches zugleich verantwortlich waren, und an sogenannte Zeitungsfachleute, die noch zu Zeiten der Weimarer Republik unter höchst prekären Bedingungen die gesamte Zeitungsproduktion verantworteten.

Heutige Gründer im Journalismus starten zwar mit guten Intentionen und reflektieren mögliche Rollenkonflikte. Je höher der finanzielle Druck, desto schwerer fällt es ihnen jedoch, den eigenen Ansprüchen treu zu bleiben: etwa dann, wenn nur noch die Wahl besteht zwischen "einem großen Corporate-Publishing-Projekt oder der eigenen Privatinsolvenz", wie es ein Befragter zuspitzt.

Journalistisches und Wirtschaftliches geraten insbesondere dann in Konflikt, wenn neue Einnahmequellen erschlossen werden. Weil sich einige Neueinsteiger offenbar an den "glorreichen Zeiten" des Journalismus orientieren, kopieren sie das bestehende Geschäftsmodell der Presseverlage in digitale Umfelder - und stehen anschließend vor denselben Herausforderungen wie etablierte Medienhäuser. Dort, wo mit neuen Erlösquellen experimentiert wird, erproben Start-ups Community-Modelle, Lizenzierung und Auftragsarbeiten, e-Commerce, Beratungsangebote und Schulungen. Substanzielle Geschäftsmodellinnovationen, die man - mit Blick auf andere Online-Start-ups - vielleicht erwartet hätte, sind das nicht.

Neue Einnahmequellen

Hinzu kommt, dass manche Einnahmen kaum mehr mit dem Journalismus zusammenhängen. Warum aber soll in einem Unternehmen überhaupt journalistische Arbeit stattfinden, wenn doch Gewinne vor allem abseits des Journalismus erzielt werden? Wer so denkt, verabschiedet sich Schritt für Schritt von der personalintensiven und kostspieligen Journalismusproduktion. Die Jahrhundertaufgabe bestünde darin, einen Mechanismus zu entwerfen, der den Journalismus eng mit (neuen) Einnahmequellen verkoppelt, deren Funktionsfähigkeit und Ergiebigkeit direkt vom journalistischen Handwerk abhängen - ähnlich wie das alte Geschäftsmodell der Tageszeitung fundamental auf Journalismus angewiesen ist, weil dieser erst die notwendige Leseraufmerksamkeit für den Verkauf von Anzeigenraum schafft.

Journalistische Neugründungen entstehen vorwiegend aus einer "Macher-Perspektive", die gewisse Berufsstandards in digitale Medienumgebungen übertragen will und in denen deshalb früh konkrete Themenfelder, Formate und Darstellungsweisen entwickelt werden. Die Interessen, Probleme und Bedürfnisse von potenziellen Nutzern spielen häufig eine nur untergeordnete Rolle. Hiervor hatte Gustav Schmidt schon im Jahr 1903 - zu Zeiten des großen Gründerbooms in der deutschen Zeitungslandschaft - gewarnt. In seinem Leitfaden "Kauf, Gründung und Finanzierung von Zeitungen und Zeitschriften" empfahl er: "Wer eine Zeitung gründen will, muß sich erst des genügend dafür vorhandenen Bedürfnisses vergewissern." Und weiter: "Jedes Jahr gehen etwa 100 bis 150 Blätter nach kurzer Lebensdauer ein und zwar weil in den meisten Fällen bei ihrer Gründung die Bedürfnisfrage nicht unter dem richtigen Gesichtspunkt geprüft wurde."

Tatsächlich ist auch heute - gut 100 Jahre nach Schmidt - die unzureichende Orientierung an den Nutzern journalistischer Produkte eine entscheidende Ursache für das Scheitern von Neugründungen. Deshalb betont der aktuelle Entrepreneurship-Diskurs mit Verweis auf Ansätze wie "Design Thinking" oder "Lean Start-up" die Notwendigkeit einer problemzentrierten und nutzerorientierten Herangehensweise.

Wird systematisch von Nutzern und ihren Bedürfnissen, Problemen und Interessen ausgegangen, lassen sich Produkte sowie Erlösmodelle passgenauer für einzelne Teilmärkte entwickeln. Damit verbunden ist zugleich das Erfordernis, journalistische Produkte jederzeit zu hinterfragen und gegebenenfalls einem veränderten Marktumfeld anzupassen. Dieses Vorgehen hat in digitalen, wesentlich volatileren Umfeldern nochmals stark an Relevanz gewonnen: Medienmanagement wird notwendigerweise zu einer "Praxis des Experimentierens", hiervor sind auch etablierte Medienhäuer nicht gefeit. Ein befragter Unternehmer betont: "Du kannst heutzutage nicht mehr am Leser vorbeiproduzieren, also einfach irgendwas vorsetzen. Das wird in den seltensten Fällen sofort funktionieren oder wenn, dann nur kurz." Deshalb müsse man immer versuchen, in Kontakt mit den Nutzern zu bleiben.

Auch wenn es an tragfähigen Geschäftsmodellen fehlt, ist eine Neugründung im ersten Schritt doch recht problemlos möglich - vor allem, da sie anfangs sehr einfach und kostengünstig erscheint. "Du brauchst ja nicht viel. Du brauchst eigentlich nur einen Computer, einen Internetzugang und ein Wordpress-System", sagt ein befragter Gründer.

Die gegenüber der Printwelt stark gesunkenen Barrieren, ein eigenes Medienangebot im Digitalen zu starten, können allerdings zu falschen Anreizen führen. Gründer im Journalismus unterschätzen die späteren Kostentreiber im laufenden Betrieb: die schwierige Gewinnung von Nutzern und zahlenden Kunden, die fortlaufende Beobachtung und Kommunikation über immer mehr neue Kanäle wie Facebook, Snapchat und andere und, allem voran, die Herstellung qualitätsvoller Inhalte. Deshalb - und weil es an Anschubfinanzierung mangelt - sind Neugründungen im deutschen Journalismus stark unterfinanziert.

In der Folge entstehen mancherorts atypische Arbeitsverhältnisse: Wesentliche Tätigkeiten, die vormals in der Redaktion erbracht wurden, übernehmen Mitarbeiter, die sich ehrenamtlich engagieren und nur temporär oder anlassbezogen eingebunden werden. Diese fundamentale Angewiesenheit auf freiwillige, unentgeltliche Mitarbeit kann dazu beitragen, dass Neugründungen, die sich der Prekarisierung ihres Berufsstandes eigentlich entgegenstemmen, die bekannten Kostenspartendenzen aus etablierten Verlagen fortschreiben und dadurch die Prekarisierung des Journalismus - als nichtbeabsichtigte Folge - sogar noch vorantreiben.

Ein befragter Unternehmer kritisiert: "Mediengründer - und das stellen wir immer wieder bei jungen Gründern in unserem Alter fest -, die gründen, aber vernachlässigen das Geschäftsmodell. Wir merken da, dass dieses alte Modell, das zulasten der Autoren geht, einfach weiterbetrieben wird. Das habe ich noch in keiner anderen Branche so gesehen."

Ergänzende Fähigkeiten

Die Gründerteams im deutschen Journalismus sind derzeit zu homogen besetzt. Das mag daran liegen, dass in Deutschland vornehmlich Redaktionsaussteiger oder junge Journalistenschüler gründen. Schon Schmidt hatte 1903 mit Blick auf die damaligen Zeitungsgründungen festgestellt: "Ihre treibenden Hintermänner sind gewöhnlich Redakteure, die sich sonst niemals um die scheinbar nüchterne Seite der Verlagsabteilung gekümmert haben."

Dagegen empfiehlt die Forschung, Teams um Persönlichkeiten mit verschiedenen Hintergründen und komplementärer Expertise zu bilden. Sie können die Herausforderungen einer Gründung geschickter und flexibler angehen, weil sich ihre Mitglieder in ihren Fähigkeiten ergänzen. Betriebswirte könnten in Mediengründungen helfen, ein stärkeres Bewusstsein für die auftretenden kaufmännischen Aufgaben zu entwickeln. Programmierer und Entwickler könnten helfen, mit der rasanten technologischen Entwicklung im Digitalen Schritt zu halten. Ein befragter Gründer resümiert mit Blick auf das eigene Team: "Ich brauche eigentlich keine Journalisten. Ich will das gar nicht so sehr mit Journalisten machen."

Exoten und Quereinsteiger bergen noch dazu das Potenzial, branchenfremde Denk- und Handlungsweisen in den Journalismus zu tragen, die neue Lösungen und Innovationen befördern.

Selbst wenn in einer Gründung Köpfe mit komplementären Fähigkeiten zusammenkommen, können diese nicht alle Herausforderungen im Alleingang lösen. Gründer benötigen ab Tag eins Unterstützung von Mitarbeitern, die sie durch die Startphase aber auch durch spätere Entwicklungsstadien tragen. Aufgrund der skizzierten Unterfinanzierung können sie jedoch kaum in Festanstellung beschäftigt werden. So sind die Gründer im journalistischen Tagesgeschäft - wie oben gezeigt - auf freie Autoren und Journalisten angewiesen, die ihnen - manchmal unentgeltlich - zuarbeiten.

Unterstützung wird aber auch in Design, Technologie, Marketing, Vertrieb, Recht und Steuern benötigt, die ebenfalls extern hinzugezogen werden. Journalistische Neugründungen unterscheiden sich von klassischen Verlagen durch eine netzwerkartige, postindustrielle Organisationsform, in welcher zahlreiche Tätigkeiten desintegriert, das heißt aus dem Unternehmen herausgelöst und nach außen an ein Netzwerk von Partnern vergeben werden. Grundlage der Desintegration bildet das Sozialkapital der Gründer, ihre Beziehungen und Verknüpfungen. Fehlt dieses Sozialkapital, dann lässt sich eine journalistische Gründung kaum verstetigen und etablieren - so gut der ursprüngliche Ansatz auch sein mag.

Labore und Experimentierräume

Die skizzierten Problemkreise belegen: Die Realität journalistischer Start-ups in Deutschland passt kaum mit den Erwartungen und Hoffnungen zusammen, die von manchen Seiten an sie gerichtet werden. Die in diesem Beitrag dokumentierten Schwachstellen sollen helfen, für Ursachen des Scheiterns zu sensibilisieren und geläufige Fehler zu vermeiden.

Nicht alles jedoch können Gründer im Alleingang lösen. Obgleich die betrachteten Unternehmen mit guten Absichten, verantwortungsbewussten Intentionen und bemerkenswerter Beharrlichkeit starten, gilt es auch ihre Rahmenbedingungen zu verbessern. Mit mehr Geld und einer flexibleren Anschubfinanzierung für journalistische Gründungen ohne problematische Abhängigkeitsverhältnisse, einer Sensibilisierung für unternehmerische Qualifikationen in der Ausbildung, einer Reduktion von Bürokratie- und Verwaltungsaufwand könnten Neugründungen vielleicht doch zu Laboren und Experimentierräumen für Veränderungen im deutschen Journalismus werden.

Aus epd medien Nr. 37 vom 15. September 2017

Christopher Buschow